Опубликованная в Российском журнале менеджмента статья¹ о доверии в организации удачно дополнила реплики о нежелании сотрудников поддержать компанию в кризис, которые за последний год неоднократно встречались в соцсетях, и вызвала желание высказаться по этому поводу.

Претензия, которую предприниматели высказывали к сотрудникам – неготовность идти на жертвы в сложные для компании моменты, когда компания мобилизует ресурсы и идет на непопулярные меры, сокращая расходы. Давайте посмотрим на это с точки зрения доверия в организации, как предлагает статья.

Почему это интересно? Уровень доверия к организации снижает транзакционные издержки, связанные с управлением персоналом. Поэтому компании стремятся попасть в список «лучший работодатель» и сформировать бренд работодателя, обладающего выраженным эмоциональным преимуществом.

Какова практическая сторона доверия в этом случае:

Чем выше уровень доверия компании, тем ниже сотрудник оценивает риски сотрудничества, и, соответственно,  уровень компенсации этого риска в зарплате становится ниже.

С другой стороны, чем выше уровень доверия компании сотруднику, тем ниже расходы на контроль. Снижаются и расходы, связанные с текучестью персонала.

Что же сделать,  чтобы доверие возрастало? Просто быть честным и выполнять обещания. Это логично вытекает из определения доверия.

Доверие в организации — определения

Если исходить из базовых определений доверия, приведенных в статье: доверие — это уверенность в надежности второй стороны отношений.

Сопоставим:

— доверие — это уверенность (confidence) в надежности человека или системы по отношению к определенному ряду событий или явлений [Giddens]

— доверие  —  … ставка  на  то,  как другие поведут себя в будущем [Luhmann, Sztompka].

Т.е. доверие – это оценка того, насколько поведение другой стороны соответствует представлениям о «правильном» поведении. А уровень доверия – это оценка вероятности «правильного» поведения. Если уровень доверия высок, мы оцениваем вероятность близко к единице, т.е. уверены, что ожидаемое событие произойдет. И, наоборот, если мы ждем, что поведение второй стороны не будет соответствовать ожидаемому, уровень доверия падает.

Контроль в этом случае – уточняет вероятность того, что поведение соответствует «правильному». Посмотрим с точки зрения математики Каждая точка контроля, увеличивает число испытаний, и, при положительном результате контроля – растет вероятность того, что и последующее поведение будет соответствовать ожидаемому.

Перераспределение  функций,  ответственности  и  передача  полномочий  от  одного лица другому, также предполагает ожидание поведения, которое определяется или договоренностями или институциональными правилами.

В статье хорошо сказано, «Мы не просто выстраиваем доверие (как возводится здание), а всегда производим и воспроизводим доверие в каждый момент своего действия. Причем доверие кумулятивно, т. е. способно накапливаться, и имеет эластичность».  И, исходя из приведенной выше логики, разрушается оно тогда, когда сотрудник оценивает вероятность «неправильного» или «нечестного» отношения организации как высокую.

Определение внутрифирменного  (организационного)  доверия, предложенное в статье, об этом и говорит. «Внутрифирменное (организационное)  доверие —  это:

1. рациональное  ожидание  сотрудников компании ответственного, честного, благожелательного, компетентного (адекватно  ситуации)  поведения  коллег  и/или руководителей в ситуации свободы принятия  решений  и  отсутствия  полного контроля действий для достижения общих  целей  компании;
2. уверенность  сотрудников  в  надежном, устойчивом положении компании и благоприятном отношении компании (или ее подразделений) к ним и к их деятельности.

Здесь слово «уверенность» также определяет вероятность соблюдения компанией обещаний, и сотрудник, так или иначе, оценивает «благоприятное отношение компании» через события, определяющие выполнение этих обещаний.

 

Эти определения и дают понимание отношения сотрудников к кризисной ситуации в компании. В случае, если компания честно заявляет о проблемах и сотрудник имеет возможность прогнозировать результат (выполнение обещаний), то, несмотря на возможные экономические потери, доверие остается и может даже расти. В противоположном случае, когда результат выполнения обещаний непредсказуем, доверие уменьшается.

В таком же аспекте работают и  попытки разделить риски. Если риск, согласно приведенной в статье ссылке на работу Ф. Найта, основа предпринимательской прибыли, то желание разделить эти риски с сотрудниками без соответствующего вознаграждения изменяет доверие. Доверие снижается, поскольку снижается и вероятность выполнения компанией обещаний.

 

Вывод очевиден: быть честным по отношению к сотрудникам выгодно, поскольку растет доверие и, как следствие, снижаются издержки. Даже в кризисной ситуации не стоит перекладывать на сотрудников предпринимательские риски, а если уже без этого не обойтись, стоит предусмотреть для сотрудников какую-то компенсацию, в случае удачного разрешения кризиса.

¹  Ю. Веселов. А. Липатов. Доверие в организации